Издательство «Бомбора» представляет книгу Александра Енина «Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами».
Нет ничего важнее людей. Человеческий капитал определяет, сможет ли компания пережить трудные времена, совершит ли прорыв в отрасли, станет ли лидером своей индустрии. Эта книга посвящена механизмам управления сотрудниками.
Опираясь на законы нейробиологии, антропологии и физики, Александр Енин объясняет, как разные управленческие методики воздействуют на людей на физиологическом уровне, какие смысловые искажения наносят серьезный вред бизнесу и как их избегать, как, не ломая об колено, побуждать подчиненных к сверхусилиям, какими качествами должен обладать современный руководитель и какими — его команда.
Предлагаем прочитать начало одной из глав книги.
Менеджмент команд как наука
Знаете, какому минимальному критерию должна отвечать любая информационная система, чтобы считаться заслуживающей доверия?
На ум сразу приходит низкая вероятность ошибок, но это не так. Ошибки — это, конечно, один из ключевых критериев, но не фундаментальный. Любой метод считается заслуживающим доверия, если для одних и тех же вводных данных мы каждый раз получаем неизменный результат. Минимальный критерий не подразумевает эффективности метода, но он требует, чтобы результат воспроизводился. Этот критерий называется надежностью.
Именно надежность отличает работу терапевта от деятельности, например, астролога. Нам понятно, что диагноз и план лечения не чьи-то фантазии, они определены методическими рекомендациями и лечебным протоколом, утвержденным Министерством здравоохранения. Все врачи получают обязательное профильное образование, пользуются одинаковыми справочниками и применяют стандартизированные способы диагностики. Благодаря этим единым и общепринятым методикам мы, приходя с одними и теми же симптомами к разным врачам, будем получать более-менее одинаковые диагнозы. Совсем другое дело — астрология.
Ее противоречивости можно не заметить, если пользоваться одним источником — например, ежедневно читать прогноз для своего знака на любимом сайте. Однако попробуйте заказать персональный гороскоп десяти разным астрологам, и вы получите десять разных предсказаний, так сказать, на любой вкус и цвет. Станет ясно, что, получив одни и те же вводные, каждый звездочет трактует их на свой лад, а не опираясь на заслуживающие доверия методы. Из-за своей внутренней противоречивости астрология не способна быть системой, а тем более наукой. Если в системе нет согласованности, она просто не может называться системой.
Чтобы сравнить надежность разных информационных систем, ученые провели ряд экспериментов. При одних и тех же вводных они фиксировали уровень корреляции мнений экспертов: «1» — полное единодушие, «0» — абсолютное несовпадение. Получилось, что занятые рекрутментом эйчары, оценивая результат типового собеседования, сходились в своих выводах на 0,8. То есть их система оценки кандидатов была как минимум надежна. А вот астрология, как и хиромантия, продемонстрировала жалкие 0,1. Устойчивых совпадений в заключениях этих экспертов обнаружить не удалось, а значит, эта область знаний существует в виде беспорядочной совокупности мнений, что в ее рамках лишает ценности такие понятия, как «специалист», «эксперт», «знания» и «профессионализм».
Теперь, когда мы понимаем суть критерия надежности, давайте вернемся к начальной теме нашего разговора — к вопросу управления командами, и поразмышляем, насколько эта область является «надежной».
Для этого давайте представим, каким будет уровень корреляции мнений, если мы попросим менеджеров проанализировать 50 резюме, чтобы отобрать пятерых для создания идеальной команды. Подобного эксперимента ученые еще, к сожалению, не проводили, но мой опыт подсказывает, что корреляция будет на уровне хиромантии и астрологии… Иначе говоря, от каждого менеджера мы получим свой набор идеально подходящих друг другу людей. Это логично, потому что каждый будет смотреть на кандидатов через призму своей внутренней предсказательной модели (§ 3.4). Поэтому при одних и тех же вводных мнение каждого менеджера будет субъективным и непохожим на заключения остальных. С точки зрения базовых критериев информационных систем это означает, что области знаний об управлении командами как науки не существует. Пока менеджеры рассматривают команды на субъективном уровне, в отрыве от заслуживающих доверия методов, они не могут объединять свои знания в рамках одной унифицированной модели, а потому ничем от астрологов не отличаются.
Это неприятно признавать, но наука об управления командами мало чем отличается от направлений гадательной магии.
Если взглянуть в лицо фактам, people management — это мираж, псевдонаучная концепция, построенная на таких же аморфных определениях, что и хиромантия. И в этом не было бы большой беды, если бы не ответственность. Астрологи чувствуют себя прекрасно по сей день только потому, что не несут никакой ответственности за ненадежные гороскопы. Они продавцы тайн — удовлетворяют любопытство и развлекают людей, а не являются гарантами достижения результата. Другое дело менеджеры. На них лежит огромный груз ответственности как перед начальством, так и перед командами. При этом менеджеры не обеспечены какой-либо заслуживающей доверия методикой. В чем экспертная ценность руководителя, если он работает вне единой унифицированной модели, а потому не может гарантировать воспроизводящегося результата, даже если применяет свои же методы?
Такая постановка вопроса обнажает наше непонимание метаморфозы, происходящей с менеджерами в ХХI веке. Если раньше квалификация руководителей обеспечивалась знанием проектного управления, а надежность методик — типовыми взаимодействиями проектных ролей, то в новом мире, где идет ожесточенная борьба за человеческий капитал и выдающихся специалистов, модель человеческого взаимодействия изменилась. Цифровой мир и набирающие темп процессы человекоцентричности превратили специалистов, которых не может заменить автоматизация, в ресурс настолько же капризный, насколько и ценный. Проектные роли, иерархии и должностные инструкции, прописанные для обезличенных сотрудников, перестают работать, когда подчиненный ожидает, что к нему отнесутся как к личности. Но мы все так же хотим от менеджера предсказуемого результата, как будто знания о мотивации, вдохновении, взаимопонимании, умении раскрывать и объединять человеческие таланты столь же надежны, как и знания Waterfall1.
Мы изменились, но наше восприятие профессии менеджера осталось прежним. Мы позволяем себе ожидать, что накопленный менеджером опыт или, хуже того, «курсы по софт скиллс» могут покрыть отсутствие надежных методик по управлению людьми как личностями. Как мы обычно рассуждаем: «Пусть people management и не обладает твердой научной основой, но есть опыт и воля самого менеджера. Если стараться, долго и упорно работать, то всё получится». Ведь так же? Но правда в том, что не получится, даже если менеджер будет усердствовать изо всех сил.
Сначала я думал, что проблема в эмоциональном интеллекте (§ 2.2) руководителя. Если мы с рождения по-разному проявляем внимание к чувствам других людей, то и наши способности управлять человеческими личностями будут неодинаковыми. Однако, углубившись в нейрокогнитивные науки, я увидел иную плоскость проблемы, и это перевернуло мое представление о реальном положении дел. Моя ошибка была в том, что я смотрел на систему человеческих отношений с позиции полноправного участника процесса. Из-за этого полагал, что ключи к нашим душам лежат исключительно в области разумного и осознаваемого. Однако, как мы с вами выяснили в прошлой главе, ни о каком полноправном участии речи не идет. Перевернувшая мое представление мысль заключалась в том, что без понимания смысла иллюзии, в которой мы живем, все наши попытки по-настоящему увидеть друг друга без прикрас будут обречены на провал.
Есть у нас эмоциональный интеллект или нет, пока мы будем смотреть через пелену иллюзии, мы сможем видеть только еще одну иллюзию.
Большая часть существующих знаний о человеке скомпрометирована тем, что при описании природы человеческих реакций на внешние раздражители не учитывалось влияние бессознательной деятельности мозга. Нельзя игнорировать эту активность только потому, что мы ее не воспринимаем. Ее невидимость не делает ее несущественной. Иллюзия, которая скрывает бессознательную деятельность мозга, возникла не просто так, а чтобы особым образом влиять на наши действия. Это древняя и детерминированная система, она совершенствовалась на протяжении миллионов лет, чтобы незаметно управлять нами. Но для чего? К чему она нас толкает? Почему скрывает свое влияние? Если мы не поймем сути этого влияния, все наши потуги истолковать природу человеческих взаимоотношений будут сродни попыткам определить цвет предмета по его тени. Нельзя добиться предсказуемости от системы, не признавая самого факта существования системы. Это равнозначно рассуждениям пчелы о смысле жизни. До чего она могла бы додуматься, не зная о пасечнике, который держит пчел только для того, чтобы они делали ему мед?
У Гая Ричи есть отличная кинокартина на эту тему — «Револьвер». Фильм многослойный и непростой, поэтому кассового успеха он не снискал, но в его основе лежат очень интересные мысли. Главный герой «Револьвера» отсидел в одиночной камере семь лет, всё это время изучая шахматы и искусство «разводок». В результате его озаряет: он находит универсальную формулу, позволяющую победить любого врага. Ее суть в том, что способность контролировать какие-либо события лежит в нашем к ним отношении. Однако мы не обладаем этим контролем, потому что в реальности наше отношение предопределено системой, с которой мы себя отождествляем. Попав в «игру», мы становимся заложниками ее правил, ролей, сценариев, что кардинально сужает наши возможности. Поэтому универсальная формула победы заключается в способности выходить за рамки навязанной системы. Здесь я вижу явное пересечение идеи фильма с темой этой книги и проблемой человеческого взаимопонимания.
Кадр из фильма «Револьвер»
Эти рассуждения не давали мне покоя. Они послужили триггером, который спровоцировал меня на обнародование своей концепции современного менеджмента, которая учитывала бы бессознательные аспекты работы мозга. Биофилософия сформировалась не спонтанно, она выстраивалась в течение многих лет моей активной практики в роли руководителя большой команды творческих людей. Однако сигналом к ее написанию стали именно эти мысли: «Науки о менеджменте не существует и не может существовать, потому что мы пребываем в иллюзии, которую не осознаем… У меня есть знания и возможность рассказать об этом. И я должен это сделать».
1. Методология управления проектами, заточенная на каскадную разработку продуктов. — Прим. ред.