Издательство «Эксмо» представляет книгу Алексея Клочкова «Вовлеченность и лояльность персонала от А до Я».
Автор книги Алексей Клочков, один из ведущих экспертов в области управленческого консалтинга России, руководитель HR Tech компании, которая за счет современных технологий изменила индустрию исследований и процессы развития лояльности и вовлеченности персонала. Огромный опыт и экспертиза исследований легли в основу книги. Эта книга предназначена для практического применения и дает возможность немедленно применить методики в своей работе. Автор объясняет, как свести текучесть персонала к минимуму, удержать ценных сотрудников, увеличить продуктивность и инициативность персонала и развивать лояльность и вовлеченность команды.
Предлагаем прочитать фрагмент книги.
Лояльность и вероятность изменений в организации
Готовность рекомендовать компанию сильнее всего коррелирует с таким желательным поведением сотрудников, как поддержка изменений. При низкой лояльности любые нововведения встречают обычно серьезное сопротивление персонала.
Для инновационной компании очень важно внимательно относиться к симптомам проявления лояльности или ее нарушения. Косвенно о готовности персонала к изменениям может говорить индекс чистой лояльности — eNPS.
Рассмотрим несколько вариантов индекса в компаниях.
Первый вариант — положительный индекс. Мировая практика говорит о том, что показатель выше +15 позволяет рассчитывать на поддержку изменений командой и указывает на возможность быстрого развития бизнеса.
Второй вариант — индекс отрицательный. Если показатель ниже нуля, шансы благополучного реформирования в компании крайне низкие. Сотрудникам ничего не хочется менять, они в этом совершенно не заинтересованы. Поэтому любые инициативы «сверху» станут саботировать, и, уж конечно, ничего не будут предлагать сами. Типичный сценарий реализации проекта при отрицательном индексе предполагает жесткий контроль исполнения на всех этапах преобразований.
Внедрять изменения при индексе ниже нуля — практически нереально. Так что поговорим о том, как будет выглядеть реализация инициатив при его положительном значении. Как правило, внедрение изменений рассматривается как четырехэтапный процесс.
Первый этап включает мотивацию к изменениям. Надо понимать, что сотрудники по-разному воспринимают инициативы: одни могут видеть в них угрозу своему положению в компании, другие — увеличение объема работы или «отмену» некоторых бонусов и льгот. Чаще всего причины подобной реакции коренятся в плохой информированности коллектива о целях преобразований. Человеку в принципе сложно воспринимать любые перемены, это заложено в самой его природе. Значит, информация о том, что грядет, должна быть максимально открытой и по возможности полной.
На этом этапе компании стоит обзавестись максимальным количеством последователей среди руководителей среднего звена: на общих и личных встречах до менеджеров следует донести информацию о задачах и способах их реализации. Уверенные в необходимости преобразований руководители заразят своей уверенностью команды.
Преодолеть сопротивление персонала организационным изменениям можно через максимально открытое общение руководства всех уровней с сотрудниками.
Второй этап предполагает создание «команд изменений». Внедрением инициатив должны заниматься специальные проектные группы, состоящие из специалистов с соответствующим опытом. Наилучшие результаты показывают многоуровневые коллективы, состоящие из высшего руководящего совета, менеджеров изменений и команд изменений.
Затем наступает третий этап — непосредственное внедрение инициатив. Здесь руководителям следует с большим вниманием относиться к команде и ее настроениям. Минимизировать сопротивление со стороны персонала можно некоторыми несложными действиями.
- Максимально открыто говорить о происходящих в компании изменениях. Обсуждать как открывающиеся для сотрудников возможности, так и вероятные опасности. Делать упор надо на то, что преобразования — единственный реальный шанс компании на рывок в развитии и изменение своего положения на рынке.
- Отвечать на вопросы сотрудников, особенно на неудобные. Если ответа на вопрос пока нет, надо честно в этом признаться. Но — непременно вернуться с ответом, как только он появится.
- Формулируя задачи подчиненным, учитывать внедряемые изменения и особенности возможного переходного момента.
- Обеспечивать команду необходимыми ресурсами, чтобы переход прошел максимально легко.
- Еженедельно на командных встречах обсуждать, как идут преобразования.
Заключительный, четвертый этап включает закрепление изменений. В этот период, как правило, первые лица компании оценивают успешность преобразований. Если результаты неутешительные, принимают принципиальное решение: продолжать преобразования после некоторой корректировки плана или закрывать программу изменений. Важный элемент закрепления положительного результата — фиксация системы постоянных улучшений в корпоративной культуре. Сбор и реализация успешных идей по улучшению от сотрудников должны стать частью культуры и систем обратной связи с помощью онлайн-платформ.
Когда лояльность критически важна
В предыдущих главах мы рассмотрели важность высокого уровня лояльности персонала в периоды реформ или кризисов. Подытожим сказанное выводами о том, когда для компании критически важна аффективная лояльность большинства сотрудников. Таких вариантов как минимум пять.
• Первая ситуация предполагает наличие в организации HR-стратегии, направленной на длительный наем — партнерство с каждым сотрудником. Такие стратегии часто используются в организациях с долгим периодом адаптации или сложной системой обучения и профессионального развития. Снижение текучести в этом случае существенно сокращает издержки, связанные с подготовкой сотрудников.
• Вторая ситуация связана с выбором такой HR-стратегии, как использование в компании труда специалистов с редкими на рынке компетенциями. Поиск дефицитного специалиста обходится дорого. Развитие же лояльности позволит удержать его на позиции в течение длительного времени.
• Высокая лояльность важна для компаний, где принята потребительская HR-стратегия, предполагающая наем сотрудников со стандартными обязанностями. Сильный HR-бренд может упростить и удешевить рекрутинг массового персонала.
• Кроме того, высокая лояльность жизненно важна для тех команд, которые работают непосредственно с изменениями. Лояльные сотрудники будут охотнее выполнять работу, связанную с созданием и улучшением продуктов и технологий — за счет инициативности и стремления выходить за рамки устаревших регламентов. По тем же причинам высокий уровень лояльности необходим командам, работающим над сложными, амбициозными проектами.
• Пятая ситуация складывается тогда, когда лояльность становится залогом выживаемости стартапа. За счет веры в продукт, в миссию лояльные сотрудники смогут убедить организации и людей стать клиентами компании. Пока стартап не располагает возможностью нанимать лучших на рынке, именно лояльные люди смогут обеспечить бизнесу рост.
Риски при гипервысокой лояльности
Как ни парадоксально, порой ситуация в компании складывается таким образом, что высокий уровень лояльности в команде может нести риски бизнесу. Приведу лишь две возможных ситуации. Первая связана с результативностью труда сотрудников, она не раз наблюдалась в технологических командах.
Высокопрофессиональные специалисты нередко страдают от «синдрома отличника» и становятся излишне самоуверенными в своих навыках. Если в компании нет четкой системы обучения или ротации персонала, они начинают работать по шаблонам, отсекая новое в угоду проверенным тактикам.
Слаболояльные или нелояльные сотрудники могли бы указать на недостатки в работе, процессах и планах, но, поскольку таковых нет, в коллективе царит некое «соглашательство».
С конформизмом такого рода необходимо бороться. И у руководителя для этого есть ряд эффективных инструментов.
- На командных встречах надо непременно давать слово каждому сотруднику. При этом начинать опрос с младших по должности и тех, кто имеет низкую профессиональную самооценку. Если не придерживаться этого правила, первыми возьмут слово неформальные лидеры, а все остальные быстро с ними согласятся, опасаясь предлагать что-то свое, особенно наперекор «отличникам».
- Задавая вопросы, следует обращаться не к аудитории в целом, а к конкретным сотрудникам. Особенно актуально это для больших команд, где вклад в общее дело менее заметен. В больших группах сотрудники склонны отмалчиваться, полагая, что кто-то другой ответит на вопрос руководителя или внесет предложение.
- К каждому предложению сотрудников нужно относиться с уважением и ни в коем случае не допускать грубой критики. Иначе от команды больше не будет поступать никаких идей. Алгоритм действий должен быть примерно таким: прежде всего поблагодарить за идею, если она не подошла — отклонить тактично и аргументированно, оптимальный вариант — предложить ее доработать. За успешно реализованные предложения хвалить их авторов нужно публично.
- Иногда в группах появляются фанатичные приверженцы определенных техник или подходов в работе. Они склонны обрывать и критиковать коллег, предлагающих попробовать что-то иное. Решением такой проблемы может стать расширение группы, добавление в нее новых людей. Еще один способ избежать использования одних и тех же подходов в работе — применять для анализа эффективности предложений интеллектуальные карты. С их помощью можно продемонстрировать несостоятельность идей их упрямым приверженцам.
- Наконец, эффективно помогают борьбе с конформизмом профессиональные вызовы. Чтобы стимулировать творческие задатки сотрудников при решении задачи, стоит выделить на нее по какой-то аргументированной причине на треть меньше времени, чем обычно. Или поставить задачу более высокого уровня сложности. Главное, чтобы она была все-таки выполнима.
Другая ситуация, когда высокая лояльность может навредить бизнесу, проистекает из ожиданий руководителя от преданных сотрудников. Мы знаем, что аффективная лояльность связана с высокой продуктивностью, желанием профессионального развития и т. д. Однако это не значит, будто она подразумевает все это по умолчанию. Часто в компаниях от лояльных сотрудников ждут высоких достижений, а когда не получают их, очень разочаровываются.
Действовать в подобных случаях следует по обстоятельствам. Если лояльный сотрудник низкоэффективен — лидеру придется поработать над созданием продуктивной среды, чтобы повысить его производительность. Бывает и так, что лояльный сотрудник сам по себе — слабый специалист. К сожалению, даже лучший руководитель не сможет этого исправить. В таких случаях рекомендую взять на его место другого сотрудника, пусть и не лояльного, но сильного профессионала. А лояльность можно развить в нем позже.